Система управления временем: как руководителю все успеть?

Тема управления временем оказалась для меня очень личной. Она со мной на протяжении всей жизни, потому что на первом тренинге по управлению временем я побывала в 12 лет. Так получилось, что у меня отец очень болел этой темой и посчитал, что мне будет полезно ей научиться. Несмотря на ранний возраст, тот тренинг я очень хорошо запомнила, знания оттуда стали надолго основополагающими принципами. Управление временем для меня — это не какая-то новомодная штука, а это ежедневный, регулярный, постоянный процесс, часть жизни.

Елена Тихомирова, CEO компании eLearning center

Невозможно управлять временем и получать от этого какой-то эффект, когда человек за это берется раз в месяц или раз в несколько месяцев.

Например, каждый свой рабочий день я начинаю и заканчиваю тем, что просматриваю и корректирую свои планы. И эти рутинные действия для меня еще означают отсечку — начало и завершение рабочего дня. Ведь управлять временем нужно именно тогда, когда у нас возникает потребность приводить в баланс работу и личную жизнь. Это особенно важно для руководителей. Руководитель, который хорошо не отдыхает, не может эффективно работать. Для каждого эффективный отдых будет свой. Я не вижу смысла давать конкретные советы, как, кому, когда и сколько отдыхать. Кому-то проще неделю работать супер интенсивно и потом полноценно отдыхать в выходные, кому-то нужно отдыхать равномерно, и в будни тоже.

Чтобы вам как руководителю эффективно управлять своим временем, надо помнить про особенности работы:

  • “Справочная 09”. Если у вас есть люди в подчинении, значит, к вам постоянно приходят с вопросами. Это нормально, с этим ничего нельзя сделать, так будет всегда: вы принимаете решения. Можно учить людей самостоятельно принимать решения и правильно задавать вопросы, но важно понимать, что политика открытой двери не теряет своей актуальности, и руководитель для своих подчиненных должен быть доступен. Это очень важно для создания ощущения поддержки и безопасности у сотрудников.
  • Большое количество незапланированных задач. Рассчитывать на планомерную работу невозможно. Критическая ситуация может возникнуть в любой момент, и вы не знаете, когда вам нужно будет подключиться. Это та часть вашей работы, которая всегда есть, но которую нельзя запланировать.
  • Еще руководителю нужно думать. Размышлять. Это время, которое очень часто списывается со счетов. Руководитель принимает решения, он смотрит вперед, ему нужно разрабатывать стратегии. Для любого руководителя важно проводить исследования, смотреть, как работают конкуренты. Нужно откуда-то брать примеры, идеи, сценарии. Нужно время на аналитику, на понимание того, что происходит, что к чему приводит. Руководитель должен не реагировать на происходящее, а должен занимать проактивную позицию. Что это значит? Мы берем какие-то данные, неважно в какой области: по работе с клиентами, по финансовым показателям, по сбоям в работе оборудования, и мы анализируем текущее состояние, даже не имея явных проблем. Можно ли что-то поменять? Нужно ли это делать? Без этого руководитель будет терять свою эффективность как человек, который ведет, направляет.

Эти 3 пункта больше всего влияют на то, как планировать время и задачи.

Какие инструменты использовать?

1. Не планировать больше 60% рабочего времени. 40% дня нужно оставлять на непредвиденные ситуации. Если попробуете делать так месяц, то поймете, что не зря. В эти 40% упадут все вопросы, которые вы не можете прогнозировать, и вы не загоните себя в состояние цейтнота. При 100% плановой загрузки рабочего дня любые внештатные ситуации приводят к тому, что следующие дни будут загружены уже не на 100, а на 110, 120%. Вот она вечерняя работа, работа в выходные.

Лайфхак: как понять, сколько времени выделить на ту или иную задачу? Лучший инструмент — это проведение в течение месяца фотохронометража собственной деятельности. Записываем все с промежутками в 5-10 минут. Ведем такой дневник, удобнее всего писать сразу, по ходу работы. Может получиться, что мы только 20% задач можем запланировать, если характер деятельности такой или в данном конкретном периоде есть сезонные особенности. Когда мы готовимся к конференции нашей компании, есть 2 месяца, апрель и май, в течение которых я никаких плановых задач не завожу. В этот период ко мне приходят коллеги с вопросами по спикерам, по темам, по спонсорам, по площадке, по срокам. У меня каждый день накапливается большое количество оперативных задач. Плюс, в это время я завишу от деятельности других людей: если мне нужно написать описания секций, то я не могу это спланировать заранее, все зависит от тех спикеров, которые в этой секции будут участвовать. Такие периоды, как правило, прогнозируемы. Это может быть высокий сезон перед новым годом или перед какими-то праздниками, в период отпусков.

2. Планировать с учетом потенциального сбоя. Например, есть 2 недели, которые упакованы по полной программе, при этом задачи еще связаны логически и по срокам между собой. Это опасная ситуация: если один день вы поработаете не так эффективно, как планировали, то обрушится вся конструкция. Придется разгребать хвосты и делать это за счет личного времени и не очень правильных компромиссов.

Мы все живые люди. Очень часто при планировании времени мы забываем, что планирование и дисциплина это хорошо, но мы можем плохо себя чувствовать, можем устать, у нас есть домашние и семейные заботы. Один тяжелый разговор может выбить нас на какое-то время из рабочего процесса. Даже переход из ранней осени в позднюю, когда рано темнеет, поздно светает, плохая погода, бьет по продуктивности практически у всех. Мы не сверхлюди. И руководитель не сверхчеловек. Учитывать разные свои состояния не слабость. Поэтому важно, чтобы в нашем графике были люфты. Мы должны понимать, что если какую-то задачу мы не сделаем сегодня, то сделаем завтра и ничего страшного не произойдет. Приведу свой пример. Я веду телеграм-канал. Пишу один пост каждый будний день. Когда я только начала, то именно так и делала — писала каждый день. Если я по какой-то причине в течение дня в плановом режиме пост не писала, возникала “задолженность”. Я стала искать способ, как публиковать посты постоянно и регулярно. И уже больше полутора лет я живу в такой логике: в понедельник пишу все тексты на неделю, причем не на текущую неделю, а на следующую. Теперь в любой ситуации у меня есть запас времени, и больше не возникает ощущения, что я не успеваю что-то написать. Не нужно стыдиться люфтов и пустого места в графике. Это место гарантированно займется чем-то полезным.

3. Говорить “нет”. Нет — это не значит отказывать. Это значит уметь уважать свой график. Если на какое-то время запланирована глубокая работа над документом, а вам на это время предлагают назначить встречу, лучше отказаться. У руководителя бывает обильный поток встреч и коммуникаций. Соглашаясь на все, мы сами себе стреляем в ногу: и на встрече мы будем нервничать, потому что планировали другое и не успеваем, и потом ту работу, которую планировали, тоже не сделаем эффективно.

4. Управлять своим напряжением. Управление временем очень сильно связано с нашим внутренним состоянием. Как только мы доводим себя до состояния серьезного напряжения, мы перестаем нормально реагировать на вопросы, перестаем качественно решать задачи, пытаемся сделать как можно быстрее, теряя в качестве. Если мы перегружены, то у нас нет времени подумать. Своим ресурсом нужно управлять. Нужно понимать, сколько вы на самом деле можете. Нужно отслеживать момент, когда у вас начинает снижаться ресурс, и сразу всеми возможными способами снижать нагрузку. Иногда лучше взять отгул, потому что работать на сжиженном ресурсе всегда неэффективно, как бы вы ни планировали.

Лайфхак: как управлять ресурсом? Наблюдать за собой в ретроспективе. Когда вы более продуктивны, а когда менее? Например, я жаворонок и в несколько раз продуктивнее утром. Все задачи, которые требуют ресурса, в моем графике стоят утром. Конечно, бывают ситуации, когда приходится работать вечерами, и я понимаю, что в такие моменты «жгу» резервы, работая в непродуктивное время. Что я научилась делать? В кратчайшем возможном интервале от периода перегрузки должен стоять плановый отдых. Понимая, что через несколько дней вы нормально отдохнете, вам будет намного проще работать. Отдых — не всегда выходной или отпуск. Во многих случаях отдых — это запланировать на пару дней меньше работы и выбрать такие дела, которые вам нравятся, которые даются легче всего. Я люблю писать тексты и мне нравится помогать своим коллегам в их вопросах. Для меня эти дела — и наполнение энергией, и разгрузка.

5. Выстраивать взаимоотношения с сотрудниками. Эта тема чаще всего рассматривается в контексте управленческих навыков, я же предлагаю посмотреть на нее именно с позиции управления временем. Что это значит? Нужно научить людей работать с вами. Сам факт дискомфорта во взаимоотношениях — удар по ресурсу.

  • Например, если человек приходит к вам с проблемой, у которой потенциально есть какие-то решения, то нужно научить людей предлагать варианты решений. Тогда вы не будете думать за другого человека, не будете придумывать решение, а выберете один из нескольких вариантов.
  • Нужно научить сотрудников коротко описать ситуацию, выделить самое главное, а детали раскрывать по необходимости, только если возникнет от вас запрос (а это случается только в 10-20% ситуаций).
  • Еще момент — выбор инструмента коммуникации, с помощью которого вы в основном взаимодействуете с сотрудниками. Кому-то удобнее работать с почтой, а кто-то все вопросы решает по телефону. Главное, вы должны свою логику работы сформулировать и до всех донести. Например, я нормально отношусь к телефонным переговорам, но не люблю незапланированные звонки. Я в своей работе предпочитаю мессенджер. Плюс с коллегами у нас есть договоренности, что мы можем отвечать не мгновенно.
  • В то время, когда вы работаете над глубокой задачей, которая требует концентрации, размышления, отключайте уведомления. Если от нас ждут моментального ответа, то выключение уведомлений приведет к панике. Но если мы изначально заранее договорились о некоторых принципах взаимодействия, тогда мы можем спокойно выключить уведомления. Или можно в конкретной ситуации договориться с командой и попросить в какой-то день или в определенные часы не беспокоить. Прозрачность важна: вы предупреждаете, что в определенный день будете работать при полностью выключенных уведомлениях.

6. Создавать управляемую среду. Нельзя управлять своим временем в неуправляемой среде. Управление временем — это далеко не только планирование, расписывание и приоритизация задач. Это все работает, только если мы, во-первых находимся в ресурсном состоянии и, во-вторых, работаем в управляемой среде. Неконтролируемая среда приводит к тому, что мы только реагируем на происходящее и не можем дальше развиваться.

Как формировать управляемую среду?

  • Если есть возможность между вами и большинством вопросов поставить некий фильтр, нужно это сделать. Заместитель или помощник могут взять на себя такую функцию.
  • Регулярно задавать вопросы: “Может ли задача решаться не на вашем уровне? Могут ли оперативные вопросы решаться в команде без вашего участия?”
  • Ваша команда должна уважать ваше время. Нужно планомерно объяснять, почему это важно, что произойдет, если вашим временем начнут пользоваться бездумно, чего может не быть в подразделении, в компании, если ваше время будет использоваться неэффективно. За время и эффективность руководителя отвечают и его сотрудники тоже. Когда мы сами уважаем свое время и транслируем необходимость такого уважения команде, система начинает работать слаженно.
  • Если возникла идея, не значит, что ее реализацию вам нужно брать на себя. Если вы напишете хороший регламент по работе с клиентами, это будет хороший документ, но он будет только ваш. Вы будете его владельцем. И вам придется потратить еще время и еще усилия на убеждение команды. Действовать лучше наоборот: соберите команду сейлзов и предложите сделать стандарт вместе. Мало того, что вы сами не пишете этот стандарт, а только его проверяете, так еще и люди будут воспринимать этот документ как свой собственный, вы не потратите время на то, чтобы его вводить в работу.
  • Руководитель не должен становиться “бутылочным горлом”. Когда много задач одновременно, вы не сможете сделать все оперативно и качественно. Определенные задачи стоит отдать кому-то в команде — тому, кто выполнит их быстрее и лучше. Что-то можно передать провайдерам, фрилансерам. А может быть, стоит взять нового сотрудника. Приучайте команду к тому, что вы отдаете задачи.
  • Перегрузки часто возникают в период до и после отпуска. Перед отпуском пытаемся все доделать. И после отпуска нас накрывает огромной волной. Чтобы работать ровно и иметь возможность управлять временем, к отпуску надо готовиться минимум за месяц. Отсечь задачи, которые мы гарантированно не успеем сделать до отпуска. На после отпуска заложить время, в которое мы будем разбирать то, что накопилось.

Очень часто тайм-менеджмент воспринимается только в связке со временем. Мне больше нравится — “управление ресурсами”. Управление временем — это не только про время и сроки. Это про управление структурой работы со всех сторон, на 360°.

Управлением временем надо заниматься. Нельзя сходить два раза в спортзал и говорить, что мы занимаемся спортом. Нужна регулярность. И с управлением временем так же. Это тоже работа, ей тоже нужно заниматься, и делать это регулярно. Иногда это непросто дается, и чтобы внедрить новые механизмы в свою жизнь, нужно ставить себе в календарь напоминания не о событиях, а о самом факте, что мы должны обратить внимание на планирование своего времени.

Источник: портал vc.ru

Добавить комментарий