Продакт Марьяна Онысько о проблемах делегирования: «лучше меня никто не сделает», «большая цена ошибки» и другие барьеры

Опытный менеджер и Growth Hacker рассказывает, как правильно распределять задачи и выбирать людей с нужными скиллами для их реализации, а также какие психологические проблемы (шизоидное и нарциссическое поведение) мешают масштабироваться.

Марьяна много лет проработала на позиции продакта в издательстве МИФ — помогла им запустить мобильное приложение интернет-магазин, бумажных книг и электронную библиотеку, реализовывала спецпроекты со Сбером и остальными партнерами. До этого она работала в продуктовых командах в Ciklum и других ИТ-компаниях.

Также Марьяна продюсер Школы ченджеров Наташи Бабаевой, вместе с СTO Фёдором Борщевым сделала курс про делегирование «Самому не проще» и ведет телеграм-канал «Продукты, книги и любовь».

А меня (интервьюера) зовут Виктор, я последние два года работал в маркетинге агентства Netpeak. Я с 2016 года периодически обучаю и нанимаю людей, но все еще испытываю некоторые проблемы с делегированием и ищу ответы на свои вопросы — например:

  • насколько глубоко нужно микроменеджментить сотрудников;
  • нормальна ли ситуация, когда ребята сделали результат, который отличается от твоего видения;
  • стоит ли давать сперва людям шанс — «сначала сделай так, как ты видишь, но если у тебя не получится, то тогда уже будем делать по-моему».

Марьяна увидела мои запросы и предложила на них ответить — так мы записали эту беседу.

Расскажи о своем опыте делегирования. С какими размерами команд ты работала, сколько человек было в подчинении?

Когда я работала в MagneticOne, Ciklum, Attendify, у меня были небольшие команды по 15-20 человек в прямом подчинении. А при переходе в МИФ я стала руководить кросс-функциональными командами — тоже примерно до 20 человек.

То есть, в МИФе у тебя не было в прямом подчинении конкретных людей, тебе нужно было их где-то «находить» в компании и уговаривать заняться твоим проектом?

Да, я была менеджером и управляла продуктами и проектами, которые нужно было реализовать. У меня не всегда была выделенная команда, которой я, условно, плачу зарплату, согласовываю их отпуск и всё в таком духе. В основном я составляла команды из людей, работавших в других отделах.

Продавала им идею?

По-разному. Если это был какой-то приоритетный проект, мне ставили задачу, то я в ответ говорила: ок, но мне нужны ресурсы: дизайнер, копирайтер, команда айтишников. Если вы мне это даете, я буду работать.

В других случаях нужно было договариваться самой. Например, мы делали для Сбера детский проект новогодних подарков. Это большой проект, фактически ты его стартуешь в начале года и заканчиваешь тогда, когда эти подарки в конце года дарят.

И у меня был костяк людей, но в процессе появлялись задачи, которые требовали другой экспертизы. В этом случае не очень удобно каждый раз ходить к своему внутреннему заказчику в компании и говорить каждый раз «Дай мне еще человека», это долго. Проще самому договориться.

Нужно было идти к руководителю того специалиста (который мне был нужен) и «продавать» идею ему. Чтобы он согласился какую-то часть времени сотрудника отдать мне. Иногда руководители направлений, конечно, не соглашались. Тогда приходилось проводить более сложные переговоры, как-то совместно пересматривать приоритеты или привлекать людей с аутсорса.


                    Продакт Марьяна Онысько о проблемах делегирования: «лучше меня никто не сделает», «большая цена ошибки» и другие барьеры           0

У тебя остались какие-нибудь воспоминания о тех временах, как ты только начинала кому-то передавать задачи? Какие были связаны с этим проблемы, переживания?

У меня всегда был такой цикл, когда ты по спирали двигаешься. Ты что-то делал, научился это хорошо реализовывать. Потом сталкиваешься с другой задачей посложнее, с новыми вводными — и снова учишься.

В этом смысле я постоянно учусь делегировать с какими-то новыми вводными. Когда мы с Федей Борщевым делали курс про делегированию «Самому не проще» (чтобы выгрузить знания из головы и отрефлексировать их), я спросила в Фейсбуке: ребята, почему вы не делегируете?

И те проблемы, с которыми я на разных этапах сталкивалась, были у всех комментаторов. Например:

1. Я не делегирую, потому что лучше меня никто не справится.

2. Я не делегирую, потому что у меня нет денег на делегирование. Я должен делать сам, потому что у меня нет ресурсов, чтобы кого-то оплачивать. А чтобы заработать больше, мне нужна помощь… И это замкнутый круг.

3. Мне страшно стать ненужным. Вот я все отдам, чем я тогда буду заниматься?

4. Не могу делегировать команде, потому что у них и так много задач. Не хочу еще и свои отсыпать.

5. Большая цена ошибки: я боюсь отдать это, потому что могу получить по шее или лишиться денег.

6. Не доверяю.

7. Не хочу делегировать, потому что потеряю компетенцию. Так бывает когда специалист становится лидом: например, программист может хотеть по-прежнему программировать, а не управлять.

8. Не хочу демотивировать людей не интересной задачей. Хотя эта задача лично тебе может казаться скучной, а кому-то — вполне интересной.

Я прошла через все эти этапы (смеется). Да и сейчас в какие-то моменты жизни тоже с ними сталкиваюсь.

Еще я заметила, что проблема с делегированием бывает не только в отсутствии менеджерских скиллов, но и в психологических ограничениях. Консультировалась у Ирины Парфеновой, гештальт-терапевта. Она рассказала о типах поведения, которые порождают то, как мы себя ведем в разных ситуациях. В том числе, в вопросе делегирования. Например:

  • я самый классный, кроме меня никто не сделает — это нарциссическое поведение;
  • мне никто не нужен, я сам все сделаю — шизоидное;
  • мне дали задачу, она моя (моя прелесть!) — зависимое;
  • у меня так много задач, я страдаю, но несу эту ношу — мазохистическое;
  • у тебя есть понятные задачи, ты их делаешь, а за другие не берешься, потому что непонятно и страшно — диффузное.

Чтобы начать передавать другим людьми задачи, имеет смысл разобраться с этими состояниями.


                    Продакт Марьяна Онысько о проблемах делегирования: «лучше меня никто не сделает», «большая цена ошибки» и другие барьеры           1

Звучит так, что перед тем, как делегировать, в любом случае желательно сходить к психотерапевту.

Ну или что-то почитать на эту тему, потому что информации достаточно много в открытых источниках. Но с психотерапевтом, конечно, проще и быстрее.

Потому что, смотри, если ты не делегируешь, потому что внутренне не доверяешь людям — никакая методика делегирования или советы по менеджменту не сработают, чтобы ты не делал. Пока ты с этим разберешься.

Давай перейдем к более процессным вопросам. Насколько глубоко нужно микроменеджментить людей? В каких ситуациях это ок, в каких нет?

Я вообще ярый противник микроменджмента. Это ужасное занятие для двух людей.

Один страдает от того, что нужно влезать в каждую мелочь. Второй страдает, потому что не чувствует к себе доверия.

Но тут нужно учитывать момент, что есть люди с разным уровнем взрослости. Одному можно поставить достаточно абстрактную задачу, и он с ней справиться.

А другому все же лучше детально всё прописать и спросить, как он понял ТЗ. Это занимает время, но его стоит тратить, если ты видишь, что у человека есть потенциал, что он хочет роста.

Возможно, кроме уровня взрослости играет роль еще вид деятельности? На Хабре была интересная колонка от психотерапевта, который переквалифицировался в разработчика. И он объяснял, что программистам нужно ставить дословную задачу. Грубо говоря, не «пойди в магазин и купи хлеб». А «пойди в такой-то магазин и купи чёрный хлеб, и вернись до часу дня».

Не согласна. Это тоже зависит от уровня взрослости.

Я придерживаюсь принципа, что программисту (как и любому другому специалисту) нужно приносить не задачу, а проблему. Если он взрослый, то сам тебе расскажет, как её лучше сделать.

Когда ты сразу даешь ему решение, оно может быть более опрометчивым, чем ты мог себе подумать.

На примерах твоих небольших команд — как у тебя распределялось время на «абстрактные задачи для взрослых» и на детальное прописывание ТЗ для ребят с опытом поменьше?

У меня такой порядок, что я чаще общаюсь с несколькими сильными ребятами. А они уже общаются с другими, обучают их, формулируют задачи — так передается опыт. Благодаря этому не нужно пытаться находить подход, условно, к 50 сотрудникам. Их можно разбить на маленькие команды.

А как ты принимаешь решение, кому какие задачи лучше передавать? Может у тебя быть ситуация, чтобы ты дала человеку не совсем профильную для него задачу?

У меня, например, есть команда из пяти человек: дизайнер Маша, программист Илья, другие ребята. И когда мне нужно что-то передать, я расписываю — у кого из них какие сильные стороны. Я не разбираюсь глубоко в технической части, поэтому доверяю Илье в этом вопросе.

И можно начать на таком уровне уже балансировать. То есть, я с радостью послушаю программиста в плане технической части о том, как подключить онлайн-кассу. Но не насчёт того, какую цену на продукт поставить. Точнее, я могу у него спросить, но доверять в этом вопросе буду больше себе, потому что экспертизы у программиста в этом вопросе меньше. Хотя часто бывает, что человек из другой сферы дает крутые инсайты, о которых ты не думал.

И дальше ты составляешь список — какие у тебя в бэклоге есть задачи, какие есть люди с сильными скиллами, которым можно эти задачи отдать.


                    Продакт Марьяна Онысько о проблемах делегирования: «лучше меня никто не сделает», «большая цена ошибки» и другие барьеры           2 Табличка для тренировки

Откуда у тебя берется это знание, в чём сильны те или другие люди? Может быть, твой программист в свободное время получает финансовое образование. Почему бы его и не спросить про цену?

Просто из опыта общения с ними.

Хотя иногда были и промашки. Был случай в МИФе, когда мы запускали новогодний проект и фотографировали подарки. У нас отвалилась фотограф, а я как раз в то время училась фотографировать.

И на проекте у нас была девушка-новичок, которая занималась упаковкой подарков для интернет-магазина. Я ей говорю: «Слушай, Лиза, пришли мне эту упаковку, я сфотографирую, как смогу». Она такая: «Ну ладно!».

Короче, я это отфоткала, а потом спустя несколько месяцев узнала, что Лиза вообще-то профессиональный фотограф со специализацией по мерчу. И я спрашиваю: «Почему ты мне ничего не сказала?», а она отвечает: «Ты так уверенно попросила, что я подумала, ну, наверное, ты лучше знаешь».

Поэтому, конечно, когда я говорю, что программист не может знать механизмы ценообразования — это мое личное представление. По-хорошему нужно пойти и сказать: «Ребята, у меня есть такой список задач. Кому что интересно? Кто что умеет делать? Делитесь!».

Давай теперь разберем ситуацию — насколько нормально, когда ты передавала задачу кому-то, и ребята сделали что-то, что отличается от твоего видения.

Ой, было миллион раз. Я часто в таких случаях докручивала под то, что мне лично хотелось. И это не очень классная история — потому что человек чувствует, что это и его проект тоже. А если он делает все строго по моим указаниям, то не пробует, не ошибается, не может себя проявить как-то.

Сейчас у меня принцип такой: если мне важно, чтобы в этом проекте или в этой задаче было что-то жёстко зафиксировано, я это проговариваю на этапе постановки. Говорю, например: «Хочу, чтобы промо-страница была точно чёрная, и чтобы там не было мемасиков».

А когда это допустимо, то прошу людей реализовать проект так, как они видят. Если ты хочешь людей растить, то надо давать им эту свободу. Пробовать на не суперважных маленьких проектах или предлагать, чтобы человек брал себе пет-проекты.

Тут важно, что когда тебе кажется, что у тебя «нет никаких особенных хотелок» — нужно внимательно к себе присмотреться. Может быть, что хотелки есть, если себя хорошо спросить. Иначе может быть ситуация, когда ты говоришь людям: «ну у меня особых пожеланий нет, делайте как видите». А потом, получив результат, ты все же понимаешь, что поленился сформулировать свои пожелания и начинаешь до всего докапываться.

Еще я хотел подробнее спросить про взрослость, ты несколько раз о ней упоминала. У тебя не было мысли, что вот это стремление к контролю, которое довольно часто на рынке встречается у менеджеров, в принципе происходит оттуда, что многие сотрудники достаточно безынициативны?

Здесь несколько моментов. Возможно, я в розовом мире живу, но у меня не было такой картинки, потому что меня окружают люди, которые чем-то постоянно интересуются, хотят делать что-то интересное, классное и получать за это хорошие деньги.

Но в том, что ты говоришь, мне кажется, причина в двух вещах. Первая — это недоверие к человеку. А вторая о том, что человеку дают задачу, которая ему не интересна. И поэтому он ведет так, что ему легче плыть по течению. Либо у него вообще не спрашивают, «а что ты сам думаешь?».

На последнем потоке нашего курса «Стать тимлидом», мы делали командную игру — ребятам нужно побывать в тех ролях, которые они никогда в жизни раньше не пробовали (например, тимлид, разработчик и продакт).

И один из главных выводов, который у людей был после игры — «Меня вообще никто не слышит, когда я хочу что-то сказать или предложить, играя роль. Пофиг, короче, тогда на все, буду тупо выполнять какую-то рутину, чтобы моя роль побыстрее закончилась».

Поэтому мне кажется, что люди, которые плывут по такому течению — их либо не слышат, либо им не доверяют, либо поручают не интересную работу. Мы все хотим с древних времен строить пирамиды и оставить какой-то след за собой в жизни.

Как это стыкуется с тем, что ты рассказываешь, мол, люди безынициативны? Думаю, что они просто выключают мозг и ведут себя так: «Пофиг, буду просто делать то, что мне сказали».


                    Продакт Марьяна Онысько о проблемах делегирования: «лучше меня никто не сделает», «большая цена ошибки» и другие барьеры           3 Марьяна и её партнер Фёдор Борщев

Теперь о делегировании в разных объемах: одно дело передавать что-то в небольших коллективах, другое – в компаниях на сотни и тысячи человек. Допустим, ты была бы назначена сейчас руководителем и в твоем подчинении было бы 1000 человек. Ты бы действовала по той же схеме: общалась бы с несколькими лидами, которые передавали бы инфу более мелким командам? Или тебе для этого масштаба объективно не хватает скиллов?

Я бы, наверное, действовала так же. Потому что, если посмотреть на известных предпринимателей — Тинькова, Овчинникова – они не общаются напрямую со своими 100500 тысячами людей. Они общаются с узким кругом, и это все дальше мультиплицируется.

И ты не боялась бы?

Всегда есть какие-то страхи, установки, которые мешают на любом уровне. Ты можешь быть супер-пупер руководителем и управлять сотней тысяч людей, и спотыкаться на том, что не можешь нанять себе личного ассистента. Я видела такие истории.

Мне кажется, тут нет какого-то идеала, всё в чем-то ошибаются.

Я научилась делегировать. Но, если выразиться точнее, я научилась делегировать, например, бизнес-процессы. А вот няню нанимать для ребенка я пока не умею.

Есть ли еще что-то важное, о чём я не спросил, но ты бы хотела проговорить?

У моего партнера Феди есть метафора про делегирование: вот есть прораб на стройке, и он может работать по-разному.

Может с рабочими практически ночевать на этой стройке, когда по каждому чиху рабочие звонят и спрашивают, что делать? А можно появляться раз в месяц, и там все будет работать.

Я думаю, нужно стремиться быть не человеком, который все контролирует, а руководителем, который воспитывает самодостаточную команду.

У меня есть такое упражнение, которое я даю людьми, которые учатся передавать задачи. Нужно ответить на вопрос «А зачем это вам?». Чтобы что?

Например, я хочу отдать документооборот какой-то бухгалтерии, чтобы за счёт высвободившегося времени изучить, например, платный трафик или сделать новую услугу. Это должно быть что-то очень чёткое. Дальше будет понимание, к чему ты стремишься, и от чего ты отказываешься.

Благодаря этому не будет ощущения, что ты все поотдавал, и теперь ты ненужный человек.

Последний вопрос — посмотри, пожалуйста, пост Андрея Чумаченко, со-основателя агентства Netpeak. Андрей объясняет проблему удаленки — что на расстоянии люди хуже друг-друга «считывают», поэтому когда загруженные руководители забывают проговорить позитивный фидбэк за нормально выполненную работу, то сотрудники могут выгорать. Мне кажется, эта история сильно касается делегирования и софт-скиллов. И что нет такой обязательной модели поведения, при которой руководитель всегда так загружен, что не может найти время дать позитивный фидбэк. Что ты об этом думаешь?

Я считала, что давать обратную связь – да, конечно, это обязанность руководителя. Человек сделал работу, и ему нужно дать фидбэк, чтобы он делал ее лучше, по-другому или все нормально и нужно его просто похвалить.

Но слушай, вопрос фидбэка зависит от двух сторон. Например, тебе сказали «Витя, ты классно написал статью!».

Если для тебя того достаточно — значит, от меня, как руководителя, больше не требуется.

Но если тебе важно развиваться, ты спросишь: «Марьяна, а что там было классного? Расскажи мне!». И я с удовольствием потрачу время на то, чтобы это сделать.

Ты имеешь в виду, что должен вовлекаться еще и исполнитель?

Да. У предпринимателей идет постоянное принятие решений, и там, где они могут сэкономить ресурс — энергию мозга — они это делают. Нельзя винить их за некачественную обратную связь, потому что если конкретно попросить об этом, они эту обратную связь дадут.

Проблема в том, что мало кто спрашивает.

У меня был дизайнер, который постоянно спрашивал, что ему можно сделать лучше, и это при том, что я тогда много работала продактом и действительно мне тяжело было выделить время на фидбэк.

Он тогда говорил: «задам этот вопрос на встрече». Иногда я не успевала подготовить ему фидбэк и для встречи, тогда он в асинхронном формате задавал конкретные вопросы:

«У меня есть сомнения, что я не умею делать иллюстрации», или «У меня есть сомнения, что я понимаю бизнес. Как ты считаешь?».

И за счёт этих наводящих вопросов он помогал мне выходить из этого ступора — а что мне ему сказать. И получалась классная обратная связь.

Сейчас он вырос и работает в новой крутой компании, не в последнюю очередь благодаря таким навыкам запрашивания фидбэка. Так что да, это ответственность двух сторон.

→→→

Если вам понравилось интервью — подписывайтесь на мой канал «Продуктовая прокачка мозга», я выкладываю там такие беседы.

Из прошлых интервью:

  • с Сашей Чижовым (Студия Чижова) о том, как региональное курское агентство воюет на рынке Москвы;
  • с Василием Богдановым (Little Big Agency) о том, почему у ребят нет проблем и маржа 20-70%;
  • с Анной Карауловой (Управление агентством) о рынке агентств в РФ;
  • с Андреем Фрольченковым о хайпе и доволен ли Андрей своей жизнью;
  • с Наташей Бабаевой о том, страшно ли быть свободным предпринимателем после крутой карьеры;
  • и другими интересными людьми.

Спасибо и хорошего дня!

#делегирование #продакт #задачименеджера

Источник: портал vc.ru

Добавить комментарий