Опыт запуска коммерческого проекта на базе футбольной школы

1. ПОДГОТОВКА К ЗАПУСКУ ПРОЕКТА

1.1 Составление целей и определение ключевых параметров

В данной статье будет проанализирован процесс планирования и реализации проекта по внедрению индивидуальных тренировок на базе футбольной школы “КидсФут”.

Цель данной статьи – рассмотреть на примере внедрения программы индивидуальных тренировок на базе существующей футбольной школы с помощью метода Пульса.

Отличительной чертой рассматриваемого проекта является то, что он реализуется для создания нового вида деятельности внутри организации. Реализацией мероприятий планирует заниматься уже сложившаяся команда, которая по завершению не распадется, а продолжит реализовывать свои повседневные задачи, которые не входили в рамки проекта.

В данной статье рассматриваются четыре области планирования проекта — руководство и управление проектом, планирование ресурсов, оценка и снижение рисков, а также мониторинг и оценка проекта.

1.2 Устав проекта

Управление проектом начинается еще до его старта, с момента, когда инициаторы проекта формулируют конкретные мероприятия, которые будут соответствовать поставленным целям. На следующем этапе осуществляется анализ предложенных мероприятий и устанавливаются временные и финансовые ограничения для проекта.

Инициатором запуска рассматриваемого проекта внедрения индивидуальных тренировок стал руководитель футбольной школы — Игорь Иванов.

Одним из основных инструментов анализа проекта является Устав проекта:


                    Опыт запуска коммерческого проекта на базе футбольной школы           0 Рисунок 1. Устав проекта

Прежде всего руководителем школы была сформулирована цель проекта — организовать регулярные и стабильные индивидуальные футбольные занятия с детьми на базе школы “КидсФут” в объеме 10 тренировок в месяц.

Также было установлено, что итоговым продуктом проекта будет считаться счастливый ребенок, который выходит после индивидуальной тренировки, проведенной согласно стандартам школы, за руку с родителями, довольными его футбольным прогрессом.

При составлении Устава были зафиксированы следующие ограничения по проекту:

  • Завершение проекта в срок — не более 5 месяцев.
  • Завершение проекта в рамках заданного бюджета — не более 50 000 руб.

Таким образом, проект будет считаться завершенным при достижении поставленной цели, соблюдении вышеперечисленных ограничений и практической реализации.

Эффективность проекта оценивается руководителем школы как соотношение количества реализованных тренировок в месяц на одного тренера. Проект будет успешным, если занятость каждого тренера по индивидуальным занятиям составит не менее 10 часов в месяц на протяжении года.

В процессе реализации проекта будут получены следующие результаты:

  • Стабильное поступление заявок на индивидуальные тренировки.
  • Привлечение новых посетителей (детей), которые хотят заниматься индивидуально, а не в группе.
  • Окупаемость проекта и “выход в плюс”.
  • Расширение клиентской базы футбольной школы “КидсФут”.
  • Выхлоп с сарафанного радио.
  • Найм новых тренеров.
  • Документация по проекту.

1.3 Руководство и управление проектом

Данный проект реализуется внутри школы “КидсФут”, а руководитель школы, Иванов Игорь, возглавляет его и назначает исполнителей для решения задач проекта.

Команда проекта состоит из руководителя, помощника руководителя, контент-менеджера, старшего тренера и 3 тренеров.

При возникновении каких-либо вопросов у участников проекта, они передаются помощнику руководителя — Семилетовой Алине, которая связывается с руководителем проекта для получения дополнительных разъяснений или выделения дополнительных ресурсов на проект.

Каждую неделю должны проводиться встречи проектной команды по заранее утвержденному графику для проверки выполненных задач, обсуждению возникших вопросов, и планированию целей на следующую неделю.

Участниками собраний станут руководитель проекта, помощник проекта, маркетолог и старший тренер.


                    Опыт запуска коммерческого проекта на базе футбольной школы           1 Организационная структура проекта

Каждому участнику проекта назначены роли и обязанности. Помощник руководителя контролирует выполнение поставленных на собрании задач. Старший тренер занимается подготовкой тренерского состава и отвечает за передачу организацию занятий (аренда зала, наличие инвентаря, составление расписания). Контент-менеджер обязан закрывать контент-план и составлять отчет каждый месяц по поступившим заявкам, заниматься привлечением аудитории.

Помощник руководителя берет на себя решение тактических задач, а также оказывает поддержку остальной команде проекта. В случае, если текущая задача требует завершения предшествующей (родительской), то свободные члены команды проекта участвуют в ее решении в силу своих возможностей во избежание простоев.

1.4 Оценка и снижение рисков

Управление рисками проекта позволяет вовремя внести корректировки в заранее разработанный план и не допустить нехватку финансовых и временных ресурсов, которые прямо или косвенно могут сказаться на качестве продукта.

Для оценки рисков и разработке планов по их преодолению, на этапе подготовки к старту проекта руководитель школы составил реестр рисков (угроз), которые могут привести к провалу проекта.

Реестр рисков (угроз) представлен в таблице 1.


                    Опыт запуска коммерческого проекта на базе футбольной школы           2 Реестр рисков (угроз)

* Лист ожидания — список клиентов, которые желают записаться на индивидуальные тренировки, но в силу ограниченности мест школа не может предложить им свои услуги. Как только появляется свободное место, начинается обзвон клиентов из листа ожидания.

При разработке проекта также следует учитывать человеческий фактор и возможность того, что члены проекта не будут делиться информацией со своими руководителями. Данный риск возможно обработать путем проведения совместных мероприятий, тренингов, собраний и консультаций.

Таблица 1, где разработана классификация рисков используется в течение всего ЖЦ проекта для фиксации этих рисков, с которыми организация может столкнуться или не столкнуться в ходе реализации проекта. Риски оцениваются как «высокий, средний, низкий» в соответствии с их уровнем. По мере продвижения проекта риски обновляются поскольку они не могут быть в полном объеме оценены в начале проекта.

Кроме того, помощнику руководителя необходимо анализировать риски в течение операционной деятельности и каждую неделю передавать их команде на еженедельных встречах.

Планы реагирования на риски составляются для проекта по ходу его продвижения. По мере выявления риска в процессе групповых обсуждений разрабатывается план смягчения последствий, когда руководителю сообщают о потенциальных рисках, возникающих еженедельно.

2. ВЕДЕНИЕ ПРОЕКТА

2.1 Старт проекта

На руководителя оказывают влияние несколько игроков, от которых зависят этапы продвижения проекта: родители, арендатор зала, партнер школы ООО “Футболика”.

Руководитель проекта должен понимать, как заинтересованные стороны могут повлиять на проект. Для этого необходимо составить реестр заинтересованных сторон, в котором указаны интересы каждого заинтересованного лица и зафиксировать общие требования по взаимодействию с той или иной стороной.

Реестр заинтересованных сторон представлен ниже:


                    Опыт запуска коммерческого проекта на базе футбольной школы           3 Реестр заинтересованных лиц

2.2 Планирование ресурсов

Для успешной реализации проекта необходимо планирование временных и материальных ресурсов на каждом этапе [8]. Временной ресурс проекта задается с учетом временных интервалов в зависимости от сложности задачи, финансовых возможностей и других факторов.

Руководитель проекта, Иванов Игорь, подготовил план проекта построенный с применением Дерева предпосылок из мыслительных процессов Теории Ограничений Э.Голдратта. План представлен ниже:


                    Опыт запуска коммерческого проекта на базе футбольной школы           4 План проекта, построенный с применением Дерева предпосылок из мыслительных процессов Теории Ограничений Э.Голдратта

Для каждой задачи были установлены ограничения в рабочих часах, которые должны быть затрачены на ее исполнение. Например, для согласования расписания с каждым тренером необходимо потратить от 1 до 3 дней. Также на схеме указаны барьеры, которые препятствуют достижению основной и вспомогательных целей проекта.

Увеличение или уменьшение сроков должно быть согласовано с помощником руководителя Семилетовой Алиной.

В случае нехватки ресурсов планировалось проводить встречи с руководителем, помощником руководителя и старшим тренером для определения новых требований.

Перед запуском было проведено технико-экономическое обоснование проекта и составлена таблица 2, в которой были учтены основные расходные статьи.


                    Опыт запуска коммерческого проекта на базе футбольной школы           5 Таблица 2. Статьи затрат проекта, руб.

Далее руководителем проекта был составлен прогнозный план выручки от реализации проекта с шагом прогнозирования 1 месяц. Прогноз выручки за первые 5 месяцев старта проекта представлен в таблице 3.


                    Опыт запуска коммерческого проекта на базе футбольной школы           6 Таблица 3. Планирование выручки проекта, руб.

По результатам планирования расходов и выручки была спрогнозирована прибыль проекта с помощью расчета чистой дисконтированной стоимости (NPV). При расчете NPV использовалась ставка дисконтирования равная 14,5 % (средняя по отрасли). Единственных капитальным вложением проекта является депозит за аренду помещения (10 000 рублей).


                    Опыт запуска коммерческого проекта на базе футбольной школы           7 Таблица 4. Расчет NPV проекта, руб.

Так, финансовый результат проекта будет равен 252 377 руб. Расчет NPV [6] показал, что проект является экономически целесообразным для реализации. Срок окупаемости проекта согласно прогнозам равен 2 месяцам.

Таким образом, на старте проекта были составлены планы распределения финансовых, временных ресурсов. При дальнейшей реализации проекта их будет учитывать руководитель и его помощник для контроля за его осуществлением.

2.3 Мониторинг и оценка проекта

Для успешной реализации проекта необходимо осуществлять постоянный контроль на каждом его этапе. Для уменьшения вероятности наступления критических ситуаций был составлен документ, который содержит общие правила и технологию ведения проекта. Были согласованы следующие правила:

Управление интеграцией проекта

  • В свободные часы от групповых тренировок будут проводиться индивидуальные тренировки.
  • Нанимаем и масштабируем персонал (3 новых тренера).
  • Увеличиваем кол-во часов аренды зала.

Правила управления содержанием проекта.

  • Задачи проекта обсуждаются на квартальном собрании и фиксируются в таблице, к которой есть доступ у штаба тренеров, руководителя, его помощника и контент-менеджера.
  • Каждый квартал формируется бюджет на следующий квартал.
  • Старт проекта определяется набором минимального количества футболистов (от 3 человек).
  • Проект останавливается при отсутствии положительного денежного потока на протяжении трех месяцев.

Правила коммуникаций

  • Раз в месяц проводится собрание с тренерским составом для подведения итогов проекта.
  • Раз в неделю команда проводит zoom-встречу каждое воскресенье в 19:00.
  • Ежедневная поддержка в чатах команды при возникновении проблем.

Правила управления улучшениями проекта

  • Повышение тренерской квалификации (получение тренерской лицензии).
  • Получение обратной связи от родителей и ее обработка (корректировка стратегии поведения тренерского состава).

Правила управления качеством (результата)

  • Составление тренировочного плана индивидуального занятия заранее.
  • Предварительная подготовка тренерского состава к занятию (расстановка инвентаря, получение обратной связи от родителей перед тренировкой).
  • Выборочное посещение тренировок руководителем (обязательные еженедельные проверки).

Правила управления изменениями

  • Изменения в проект вносятся после обсуждения на еженедельной zoom-встрече.
  • Руководитель собирает обратную связь от тренеров и принимает решение об изменениях.

Вышеперечисленными правилами руководствовались члены команды при реализации проекта. Контрольными точками проекта считались каждые 10 занятий в месяц на одного тренера, т.е. суммарно необходимо проводить 60 тренировок, что свидетельствует о достаточном масштабе проекта.

По результатам проведения мониторинга следует отметить, что фактические показатели выручки проекта сильно отличались от прогнозных из-за низкой посещаемости индивидуальных занятий. Финансовые результаты проекта представлены в таблицах 5 и 6.


                    Опыт запуска коммерческого проекта на базе футбольной школы           8 Таблица 5. Фактические показатели выручки 
                    Опыт запуска коммерческого проекта на базе футбольной школы           9 Таблица 6. Расчет фактического NPV проекта

Из-за снижения выручки проекта изменился его реальный денежный поток, на практике проект окупился только на пятый месяц. Итоговый NPV проекта за 5 месяцев составил 51 752 рублей.

Более того, в процессе реализации проекта возникла необходимость воспользоваться резервным фондом и изъять сумму в размере 15 000 рублей.

3. ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА

Спустя 5 месяцев, проект прошел все этапы реализации. По результатам завершения проекта можно сделать следующие выводы:

  • Команда осуществляла работу в соответствии с Уставом, что позволило достичь поставленной цели;
  • Цель проекта была достигнута;
  • Благодаря рациональному планированию рисков, был выделен резервный фонд и после того, как проект вышел за рамки бюджета, он не был закрыт;
  • Внедрение проекта повлияло на увеличение узнаваемости школы;
  • Срок окупаемости проекта составил 5 месяцев;
  • Фактические показатели выручки проекта сильно отличались от прогнозных из-за низкой посещаемости индивидуальных занятий;
  • Проект не вышел за рамки временных ограничений.

Таким образом, мы видим, что необходимо рассчитывать несколько сценариев развития проекта, в том числе пессимистический.

Проект не оказался успешным на первом периоде, но показатели посещаемости увеличиваются, что позволяет планировать дальнейшее масштабирование.

Схема планирования временных ресурсов была составлена корректно, что подтверждается отсутствием нарушения временных ограничений.

Требования заинтересованных сторон показывают, какие цели необходимо ставить за исключением финансовой составляющей: масштабирование проекта, культура организации команды, коммуникация с клиентами, а также между участниками проекта.

Несмотря на то, что проект считает не успешным с точки зрения реализации, он ориентирован на цели организации и после своего завершения, будет способствовать повышению популярности школы “КидсФут”. Данный фактор является более значимым для инвестора (руководителя школы), чем получение прибыли в краткосрочном периоде.

В данной статье рассматривалось практическое применение теории управления проектами, планирования ресурсов, оценки рисков и мониторинга проектов. По результатам реализации проекта индивидуальных футбольных занятий можно сделать вывод о том, что целостное применение вышеперечисленных методов является основой успешного проекта.

Статью подготовили:

Михеев Павел, Семилетова Алина

Источник: портал vc.ru

Добавить комментарий