Как дедушка TPS вырастил внуков Lean, Kanban, Scrum и Agile?

И причем здесь алхимия?

Есть всего два пути как увеличить прибыль. Увеличить выручку или снизить расходы. Оптимизация предлагает делать это одновременно.

Для начала предлагаю немного истории и терминологии.

«TPS» — («Toyota Production System» — зародившаяся в середине 20 века ) — система управления производственным предприятием на основе оптимизации процессов, созданная на предприятиях «Toyota» в Японии целым поколением талантливых управленцев. «TPS» в короткие сроки позволила японскому автопроизводителю не только догнать, но и перегнать лидера рынка — американский автопром, что в свою очередь побудило американцев учиться у японцев, благо японцы не были против и с радостью делились своими секретами, так как обучение являлось одним из принципов «TPS».После ошеломительного успеха TPS распространилась по всему миру, адаптировалась к разным культурам и распространялась на разный бизнес, но более всего расчленялась на отдельные инструменты и внедрялась частями из за чего, к огромному сожалению, и теряла главный синергетический эффект. Дело в том, что каждый отдельный элемент этой системы сам по себе несет большую ценность, однако соединенные вместе, эти элементы образуют структуру, превосходящую в своей совокупности простую сумму эффектов от каждого отдельного элемента.

«Lean» (80ые года 20 века)- система бережливого производства, лучше всего представить ее как адаптацию TPS к западной культуре и именно на ней я и попытаюсь объяснить TPS.

«Kanban» — один из аутентичных инструментов TPS — принцип «точно в срок» — подход, исходящий от производства, который направлен на сокращение запасов и времени выполнения заказа за счет синхронизации производства с запросами клиентов и возможностями поставщиков. Кстати, именно в Kanban первым и отразился принцип обучения. «Тoyota» не хотела, чтобы поставщики диктовали ей условия поставок и привозили, например, больше деталей «про запас», экономя на логистике, однако здесь создавался конфликт интересов, и «Toyota» приняла решение учить и внедрять свои принципы работы в бизнес поставщиков, что оптимизировало процессы внутри партнеров, что в свою очередь положительно влияло на саму «Toyota» — принцип «win-win».

«Scrum» (конец 20 века) — по признанию автора метода — это «революционный метод управления проектами», своего рода адаптация и развитие идей «TPS» под разработку программного обеспечения. Основной идеей «Scrum» является разбитие процесса разработки на так называемые «спринты» , обычно 1-4 недель, результатами которых является готовый прототип создания продукта с минимальным, но приоритетным функционалом или требуемого изменения в существующем продукте. Спринты дают возможность заказчику или тестируемому пользователю вносить оперативные изменения в продукт. Важной особенностью «Scrum» является ежедневное взаимодействие всех участников процесса и заинтересованных сторон в формате совещания, но не более, чем на 15 минут и проводимое стоя, на котором максимально кратко обсуждаются вопросы в трех форматах — что сделано? что предстоит сделать? и что мешает делать? Результаты обсуждения вывешиваются на общее обозрение команды на специальной scrum доске, что позволяет не только отслеживать процесс в режиме реального времени, но и сплачивает команду тем, что каждый участник обозревает весь процесс целиком и может вносить кросс функциональные изменения. Важной особенностью «Scrum» является возможность применения его принципов в разных областях.

«Agile» (начало 21 века) — обобщающий термин целого набора методик разработки ПО. «Agile» отличается гибкостью подхода, опирается на манифест «Agile», содержащий 4 основные идеи и 12 принципов. При этом «Agile» не содержит практических инструментов реализации, а является философским подходом к практической деятельности. «Agile» более адаптирован к современным реалиям, но и подвергается критике за счет кратковременности и обособленности планирования, что приводит к накоплению «технического долга», когда последующие изменения продукта усложняются за счет того, что не были оценены и запланированы в моменте создания продукта.

Теперь, когда мы определились в терминологии позвольте мне, насколько возможно кратко описать суть первоисточника «TPS» (или его первого последователя «Lean»), чтобы вы смогли провести свои исторические параллели и оценили насколько важно изучать саму «TPS» при желании оптимизировать необходимые процессы.

Итак, поскольку «TPS» это целая философия, зародившаяся в особенной, ни на что не похожей стране, позвольте мне сконцентрироваться на практических инструментах в подходе, опираясь на «Lean». «Lean» — «бережливое производство» — сосредоточение ресурсов для создания ценности путем сокращения потерь.

Потерями в «Lean» принято считать все, что не создает измеряемой ценности.

Потери в Lean:

1. Перепроизводство — производить больше, чем требуется заказчику.

2. Ожидание (потеря времени) — любое ожидание сотрудниками.

3. Лишняя транспортировка или перемещение — любое перемещение принято считать потерей, потому что оно не создает никакой ценности для продукта.

4. Излишняя обработка — делать то, что не нужно заказчику, полагая что это нужно.

5. Избыток запасов — любые запасы приводят к накоплению и потере , все что нужно должно быть вовремя привезено и забрано.

6. Лишние движения — любые ненужные перемещения людей.

7. Дефекты — любой брак на любом этапе создания продукта.+ нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Мерами для сокращения потерь считаются:- устранение потерь времени и ресурсов- встраивание контроля качества в систему организации процессов- поиск дешевых и надежных альтернатив новым дорогим технологиям- совершенствование технологий бизнеса- создание культуры, предполагающей обучение и непрерывное совершенствование.

В «TPS» (как и «Lean») создано много инструментов для реализации мер по устранению потерь, однако, чтобы перечислить их мне потребуется просто скопировать всю книгу «ДАО Тойота», поэтому я перечислю основные, о которых, Вы, уважаемый читатель, наверняка уже слышали:

— «Кайдзен» — постоянное улучшение (а также возникновение «Scrum», «Agile», «Lean»)

— «Гемба» — место, где создается ценность и контролируется руководителем (доска «Scrum»)

— «Дзидзока» — интеллектуальная автоматизация, в случае возникновения ошибки — остановка всего процесса, исправление, принятие мер к недопущению повторной ошибки

— «MVP» — думаю не надо объяснять и да, MVP зародился именно там

— «VSM» и» VSD» — карта процесса создания ценности (мониторинг текущей ситуации — дашборд и дизайн улучшения — гипотезы)

— «Six sigmas» — набор методов и инструментов, исходящих от производства для улучшения процессов на основе статистического анализа

— «5 S» — сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование

— «Kanban» и многие другие…

Идея предполагает, на основании карты процесса, применять необходимую комбинацию инструментов для реализации мер сокращения потерь. И да, у «ДАО Тойота» есть свои 14 принципов на которые опирается система. Но об этом в следующий раз.

А вопрос из заголовка — причем здесь алхимия??? Как алхимики на заре нашего века пытались очищать вещества и соединять их между собой для получения избыточной ценности, как в эпоху Возрождения Микеланджело Буонарроти брал глыбу мрамора и отсекал все лишнее для создания шедевров, так и «Toyota» отсекает потери, соединяет расчет и действие в своем круговом принципе (act-plan-do-check).

Но помните у каждого свой путь, и если Тойота искала гармонию в уравновешивании процессов, то:

— «Иkea» является компанией с гипероптимизацией

— «Apple» отказалась от ассортимента, сосредоточившись на качестве

— «Ryanair» позволила управлять неопределенностью лучше, чем прогнозированием,

a «Macdonalds» экстремально стандартизировал все что происходит внутри и снаружи. У каждого свой путь и нет на нем ошибок. Да пребудет в Вами сила)

Источник: портал vc.ru

Добавить комментарий