Фокус, умение выделяться из толпы и velocity. Игорь Маханёк, инвестор 3 юникорнов, о том, как распознает единорогов

Игорь Маханек — управляющий партнер фонда Geek Ventures, член сети бизнес-ангелов Angels Band. Инвестировал в 80+ стартапов ранних стадий, имеет 10+ экзитов. Среди портфельных компаний три юникорна: Instacart, PandaDoc, People.ai (во все компании заходил в первом раунде). Еще четыре компании станут юникорнами в ближайшее время.

Фото: dev.by

Игорь поучаствовал в одном из мероприятий A-Hub for Startup. Это серия митапов, которые Angels Band проводит совместно с Альфа банком. Ниже тезисы его выступления о том, как распознает стартапы-юникорны. В целом Игорь выделяет 12 компонентов, которые должны быть у компании-единорога. Четыре из них являются ключевыми.

1. Founders & CEO

CEO и фаундеры стартапа должны выделяться из толпы. Должны показывать, что умеют добиваться своих целей и у них есть Track record. Им может быть успешный опыт в предыдущих стартапах, на предыдущем месте работы, достижения в учебе (если фаундеры молоды).

Кроме того, у них должен быть Founder-market fit — некое преимущество перед другими предпринимателями. Я всегда спрашиваю у фаундеров, почему они основали именно эту компанию? И если оказывается, что человек всю жизнь работал инженером, занимался B2B software и внезапно создал medtech-компанию, значит, Founder-market fit’а у него нет.

В идеале Founder-market fit — это когда предыдущий стартап фаундера был в этой же сфере. Либо он работал в компании, которая делала что-то очень похожее, либо каким-то иным образом он узнал «боли» клиентов. Например, сейчас я разговариваю со стартапом, который разрабатывает софт для UX research. Фаундер занималась этим 10 лет.

Пример из портфолио: People.ai. Когда я встретил Олега Рогинского, он уже имел опыт работы в продажах. В итоге он решил создать продукт, который будет ориентирован на специалистов по продажам и sales executive. То есть начиная стартап, он хорошо знал эту сферу, поскольку проработал в ней 5–10 лет.

2. Market

Размер рынка — главное, что отличает большие и многообещающие стартапы от маленьких и просто любопытных. ТАМ (total addressable market) — не меньше $10 млрд в год. В первые 7–8 лет работы стартап вряд ли сможет получить больше 1–2% от всего рынка. Но 1% от $10 млрд — это выручка в $100 млн в год. С мультипликатором х10 мы получаем компанию-юникорн.

Если же TAM у стартапа $1 млрд, то 1% составит $10 млн. И это уже никак не юникорн.

Для примера: многие software-компании, которые вышли на публичный рынок, публикуют свои оценки рынка. Обычно он колеблется в диапазоне $10–50 млрд. Компания Datadog, которая занимается мониторингом облачных приложений, недавно опубликовала данные, что их рынок составляет $40 млрд. Выручка Datadog — несколько процентов от этого рынка.

И еще: рынок должен быть растущим. Есть компании/индексы, которые показывают, как растет рынок (например, CAGR — Compound Annual Growth Rate, показатель совокупного среднегодового темпа роста). Если рынок растет хотя бы на 5% в год, а лучше 20–30% — это отличный рынок.

Пример из портфолио: Instacart работает на рынке бакалеи. Только в США он оценивается в $700 млрд. И это уже в 70 раз больше, чем тот лимит, который я предложил выше. Так что просто работая на этом рынке, Instacart уже имеет оценку $40 млрд.

3. Velocity

Velocity — скорость развития. Для стартапа важно не только, как вы питчите свою идею или команду, но и то, насколько у вас получается реализовывать свои цели.

Мне нравится, когда стартапы рассказывают не только о будущих целях, но и о том, чего добились за последние 2–4 недели. Поговорив с фаундером, я часто предлагаю вернуться к разговору через пару недель и всегда интересуюсь, что произошло между первым и вторым звонком. Это помогает отличить быстрые стартапы от медленных.

Достижения могут быть самыми разными: новые фичи продукта, новые клиенты, найм новых классных сотрудников, фандрайзинг (подняли еще немножко денег) — все, чем вы гордитесь и что нового сделали. У стартапа, который стремится к юникорну, нет времени отдыхать.

И последнее: коммуникации. Если стартап, с которым я месяц или два не общался, пишет с предложением созвониться и обсудить инвестиции, для меня это — плохо написанный емейл. Хорошее письмо, это — три предложения об изменениях за последний месяц. И если эти три предложения exciting, конечно, я захочу пообщаться.

Пример из портфолио: стартап ZeroAvia, который разрабатывает водородно-электрические самолеты. В каждом письме от фаундера, которое приходило раз в несколько недель, было какое-то новое сообщение о выполнении майлстоун. Когда я только раздумывал, инвестировать ли в них, ребята присылали видео тестов их двигателя. Самолеты еще не летали, а двигатель уже работал и они могли показать это на видео.

Что важно: трекшен — не равно velocity. Обычно под трекшеном подразумевают метрики: клиентов, пользователей и др. Для меня трекшен не является чем-то обязательным, а вот velocity является. Я готов общаться с фаундером на стадии идеи, когда еще нет продукта, пользователей. Но на любом этапе развития у команды должно что-то происходить.

Пример из портфолио: самый ранний стартап, в который я инвестировал, — Acquire.io. В тот момент у команды был только pitch deck и файл Excel со списком потенциальных клиентов. Но у них был velocity: за последние 2 недели созвонились с 20-30 потенциальными клиентами, показали им мокапы продукта на Figma и все клиенты согласились купить.

Velocity — показатель любых достижений. То, чем вы гордитесь, и что показывает, что вы работаете над стартапом и делаете это лучше, чем кто-то другой.

4. Focus

Lack of money doesn’t kill startups. Lack of focus kill them. У стартапа может быть много денег, большая команда, выручка. Но если стартап гонится за двумя зайцами, он умирает. Поэтому пока вы маленький стартап, очень важно продуктивно использовать свое время. Это единственный способ обойти большие компании.

Большие компании менее эффективны в пересчете на одного работника. Потому что у них выше накладные расходы, много процессов. Маленькие компании могут быть эффективнее, но для этого все должны смотреть и действовать в одном направлении.

Поэтому: фокусируйтесь на одном продукте, который делает одну понятную вещь, у которого есть один рынок. Например, если вы строите софтверный продукт, это должен быть один продукт, на одном сайте, у которого есть один тип клиентов. А не два разных сайта, с двумя разными продуктами, для двух разных клиентов.

Старайтесь понять: кто ваш клиент и фокусируйтесь на нем. Не стремитесь продавать всем подряд и потом получать разноплановый фидбэк. Это принципиально для маленьких компаний, в которых 3–5 человек. В компаниях, где работает 15–20 человек, может быть чуть иначе: VP level с лидерами, которые развивают разные направления. Но в компаниях до 15 человек фокус на чем-то одном просто обязателен.

И еще: в классных стартапах с классными сотрудниками всегда много идей от работников, что еще можно сделать с продуктом. Если стартап делает много customer research, будет много фидбэка со стороны пользователей. Безусловно, такие инсайты надо аккумулировать, но СЕО должен всегда задавать себе вопрос: что ложится в стратегию развития компании, а что — нет. И внедрять только то, что поможет создать big thing.

Огромнейшая проблема, которую я часто наблюдаю: стартап ранний, но у ребят уже 3–4 направления, пытаются продавать и в Америку, и в Азию, делают три разных продукта. Когда сталкиваюсь с подобным, говорю честно, что не могу считать стартап крутым и инвестировать до тех пор, пока у команды не будет один понятный продукт. Не стесняйтесь говорить нет — работникам, клиентам, инвесторам. Не стоит делать все подряд.

Пример из портфолио: PandaDoc. Я познакомился со стартапом на самой ранней стадии. В команде было 5–6 человек и они делали очень маленький понятный продукт для отдела продаж с 2–3 фичами. И команда не рассматривала других клиентов — тех, кто не является sales people. Не добавляла фич, которые не нужны отделу продаж. Так продолжалось до тех пор, пока команда не стала достаточно большой, чтобы добавлять новые фичи. При этом даже сейчас у PandaDoc всё ещё один продукт. У них нет массы разных направлений для разных клиентов.

Об остальных 8 компонентах, обязательных для стартапа-единорога, читайте в ближайшее время.

Также обращаем внимание: ближайший митап A-Hub for Startup пройдет 24 ноября, онлайн. Поговорим, как healthtech стартапу выходить на глобальный рынок. Юрий Федоткин, управляющий партнер технологического бутик-акселератора Expanse Capital (Латвия), расскажет о специфике медицинского рынка в ЕС, отличиях экспортно-ориентированной модели развития стартапа от глобально-ориентированной, подводных камнях популярных юрисдикций. Подробности здесь.

Источник: портал vc.ru

Добавить комментарий